Avainsana: yhteistyö

Hyvä valmistelu rakentaa luottamusta ja parempia päätöksiä

Jenni Sipilä

Olen kirjoittanut blogissani paljon viranhaltijoiden kokemuksista, mikä tietysti on väitöstutkimukseni tutkimusasetelma huomioiden luonnollista. Tämä on kuitenkin vain kolikon toinen puoli. Käydessäni puhumassa luottamushenkilöiden ja viranhaltijoiden välisestä yhteistyöstä, nostan tietysti aina esille myös luottamushenkilöiden näkökulmia ja odotuksia. Tässä tekstissä pureudunkin niihin seikkoihin, joista viranhaltijoita usein muistuttelen.

Kunnallisessa päätöksenteossa valmistelun laatu vaikuttaa ratkaisevasti siihen, kuinka hyvin luottamushenkilöt pystyvät arvioimaan heidän käsissään olevia vaihtoehtoja ja tekemään perusteltuja päätöksiä. Hyvä valmistelu ei tarkoita vain virheetöntä esitystekstiä tai kattavaa liiteaineistoa. Se on asiantuntemuksen, vuorovaikutuksen, avoimuuden ja selkeän viestinnän kokonaisuus. Keskeistä on myös asian esittely.

Asiantuntemus on osattava tehdä ymmärrettäväksi

Luottamushenkilöt odottavat oman toimialansa ja sitä koskevan lainsäädännön syvällistä tuntemusta. Pelkkä tiedon hallitseminen ei kuitenkaan riitä. Monimutkaiset kokonaisuudet on myös pystyttävä tiivistämään tavalla, joka auttaa päättäjiä hahmottamaan päätöksen kohteena olevan asian olennaiset näkökulmat.

Valmistelun tulee olla analyyttistä ja objektiivista. Päätöksentekijöille on avattava asioiden taustat, vaikutukset ja epävarmuudet, myös sellaiset seikat, jotka eivät ehkä tue esittelijän päätösesitystä. Esitettyjen tietojen on oltava ajantasaisia ja perustuttava tutkittuun tietoon tai muuten luotettaviin faktoihin. Luottamushenkilöhän ei voi millään olla jokaisen toimialan asiantuntija. Siksi hän tarvitsee rinnalleen viranhaltijan, joka tuntee asian ja osaa selittää sen ymmärrettävästi.

Valmistelu on vuoropuhelua, ei valmiin esityksen luovuttamista

Laadukas valmistelu sisältää avointa keskustelua jo ennen varsinaista päätöksentekoa. Luottamushenkilöillä tulisi olla (ainakin kaikkein merkittävimmissä asioissa) mahdollisuus kysyä, kommentoida ja tuoda näkemyksiään esiin ennen asian tuloa päätöksentekoon. Viranhaltijalta tämä edellyttää kuuntelemista ja reagointia. Tavoitteena tulee olla yhteisen ymmärryksen rakentaminen. Hyvään päätöksentekokulttuuriin kuuluukin dialogi monologin sijaan.

Tiedonvaihdon pitää olla myös oikea-aikaista ja helposti saavutettavaa. Olennainen tieto ei saa jäädä pitkien esityslistojen tai vaikeasti hahmotettavien liitteiden sisään. Kokouspäivänä esille tulevat yllätykset heikentävät luottamusta ja vaikeuttavat päätöksentekoa. Yksi toimiva käytäntö on puheenjohtajapalaveri siinä vaiheessa, kun esityslista on jo suhteellisen valmis. Keskustelun avulla voidaan tunnistaa epäselvät kohdat ja ennakoida, millaista lisätietoa päätöksenteossa tarvitaan. Tämä toki edellyttää puheenjohtajaltakin aktiivisuutta.

Läpinäkyvyys tekee päätöksistä hyväksyttävämpiä

Luottamushenkilöt haluavat ymmärtää sekä esityksen lopputuloksen että sen, miten ja miksi siihen on päädytty. Valmistelussa on sen vuoksi avattava käytetyt tiedot, tehdyt arviot ja johtopäätösten taustalla olevat perustelut. Läpinäkyvyys lisää luottamusta ja vähentää epäilyjä siitä, että ratkaisu olisi lukittu jo etukäteen. Usein se myös parantaa lopullisten päätösten hyväksyttävyyttä, vaikka kaikki osapuolet eivät olisikaan niiden sisällöstä samaa mieltä.

Avoimuuteen kuuluu keskeisesti myös vaihtoehtojen esittäminen. Yhden valmiin esityksen sijaan päätöksentekijöille tulisi mahdollisuuksien mukaan kuvata erilaiset ratkaisuvaihtoehdot, niiden vaikutukset sekä niihin liittyvät riskit. Näin poliittiselle harkinnalle jää sille kuuluvaa tilaa.

Selkeys on olennaista päätöksentekijälle

Päätöksentekoon liittyvät aineistot ovat usein laajoja ja sisällöltään vaativia. Siksi esitystavan selkeys on erityisen tärkeää. Tiivis ja yleistajuinen teksti, havainnollistavat kaaviot sekä vaihtoehtoja vertailevat taulukot helpottavat kokonaisuuden hahmottamista.

Faktat, johtopäätökset ja suositukset on hyvä erottaa toisistaan. Luottamushenkilön pitää pystyä näkemään, mikä perustuu tietoon, mikä on valmistelijan tekemää tulkintaa ja mitä lopulta ehdotetaan päätettäväksi. Aineistoa kannattaa tarkastella lukijan näkökulmasta: Mitä päätöksentekijän täytyy tietää? Miksi asia on tärkeä? Millaisia vaihtoehtoja on tarjolla, ja mitä seurauksia niillä olisi?

Luottamus syntyy myös vaikeiden asioiden kertomisesta

Hyvään valmisteluun kuuluu rehellisyys. Viranhaltijan tehtävänä on tuoda esiin myös epämiellyttävät tosiasiat, riskit ja epävarmuudet. Luottamus vahvistuu, kun päätöksentekijät voivat olla varmoja siitä, ettei olennaista tietoa ole jätetty kertomatta. Myös valmistelun rytmillä on merkitystä. Tieto on annettava riittävän ajoissa, jotta siihen voidaan perehtyä ilman tarpeetonta kiirettä. Päätösten vaikutukset kuntalaisiin tulee puolestaan tehdä näkyviksi mahdollisimman konkreettisesti.

Toimiva yhteistyö edellyttää molemminpuolista kunnioitusta. Viranhaltijan tulee ymmärtää poliittiset tavoitteet ja toimintaympäristö, mutta samalla säilyttää ammatillinen ja puolueeton roolinsa.

Lopulta laadukas valmistelu kiteytyy muutamaan kysymykseen:

Keskustelemmeko asioista riittävän ajoissa? Onko käyttämämme kieli ymmärrettävää? Ovatko esityslistat ja liitteet selkeitä? Olemmehan antaneet päätöksentekijöille aidon mahdollisuuden arvioida vaihtoehtoja?

Kun näihin kysymyksiin voidaan vastata myöntävästi, valmistelu ei ainoastaan johda parempiin päätöksiin. Se rakentaa myös luottamusta, yhteistyötä ja toimivaa hallintokulttuuria.

Miten ”Tervetuloa Vääntölään” -koulutustuote syntyi?

Jenni Sipilä

Tässä blogikirjoituksessa kerron hieman kesällä kuvatusta ”Tervetuloa Vääntölään” lyhytelokuvasta ja sen ympärille rakennetusta väitöstutkimukseni tuloksiin pohjautuvasta uudesta koulutustuotteesta.

Olen urani aikana istunut lukuisissa koulutuksissa, joissa kouluttaja puhuu ja esittelee asiaa PowerPoint -dioilta. Pidän tällaisia esityksiä itsekin jatkuvasti niin virkatyössä kuin sivutoimisena kouluttajana, ja ne toimivat monessa aiheessa todella tehokkaasti. Tehdessäni väitöstutkimustani, joka käsittelee viranhaltijoiden ja luottamushenkilöiden vuorovaikutusta, tunteita ja yhteistyöhön liittyviä kirjavia tilanteita, aloin pohtimaan voisiko tutkimuksen keskeisiä tuloksia tuoda esiin jotenkin muutenkin kuin aivan niillä perinteisimmillä koulutusmetodeilla.

Noin pari vuotta sitten päässäni alkoi syntyä ajatus kuvitteellisesta kunnasta, jossa (350 viranhaltijan minulle vastaustensa kautta tarjoaman) tutkimusaineistoni tilanteet ja tunnetilat muuttuisivat ”eläväksi elämäksi”. Pohdin että näyteltyjen tilanteiden kautta oikeiden kuntien viranhaltijat ja luottamushenkilöt voisivat tarkastella ns. ulkopuolisina tilanteita, jotka ovat tuttuja niin monissa kunnissa. Mietin voisiko näistä tilanteista tehdä asiapitoisen lyhytelokuvan, joka olisi samalla kuitenkin hiukan viihdyttäväkin? Ajatus ei jättänyt minua rauhaan.

Kun sitten minun ja kansallisteatterin näyttelijä Juha Variksen tiet kohtasivat ja Juha kertoi, että hänen kauttaan projektiin olisi mahdollista saada mukaan myös hänen appensa, kaikkien tuntema Vesa Vierikko sekä Juhan kauniimpi puolisko Helena Vierikko, oli se sitten siinä. Pisteenä i:n päälle Viitasaaren kaupunki tarjosi meille kuvauspaikan ja heinäkuussa 2025 laitoimme 10 tunnin kuvauspäivän aikana purkkiin filmin, joka sai nimekseen ”Tervetuloa Vääntölään”. Kuvaajana toimi televisiotuotannoista tuttu huippuammattilainen Petri Vilèn ja äänimiehenä Ilari Sivill.

Näin syntyi koulutustuote, jossa katsotaan puolen tunnin lyhytelokuva ja pysähdytään välillä tarkastelemaan nähtyjä tilanteita sekä keskustelemaan niistä. Tämä mahdollistaa viranhaltijoiden ja luottamushenkilöiden välisen vuorovaikutuksen tarkastelemisen yleisemmällä tasolla, ilman että ketään osoitetaan sormella. Sama tarkoitus siis kuin itse väitöstutkimuksellani, mutta vähemmän puuduttavassa muodossa. Uskon että jokainen voi löytää jostakin Vääntölän hahmosta hieman itseään tai kaveriaan ja oppia jotakin sitä kautta. Tai ainakin Vääntölä voi toimia varoittavana esimerkkinä siitä mitä ei kannata tehdä, jos haluaa pitää yhteistyösuhteet omassa kunnassa jouhevina.

Vääntölän kunnan tapahtumien kautta pureudutaan mm. siihen miten luottamushenkilöt osaisivat johtaa viranhaltijoita taitavammin sekä miten viranhaltijat voivat palvella poliittista päätöksentekoa laadukkaasti ja ajatella itsensä välillä myös luottamushenkilöiden asemaan. Taustavoimana on kysymys siitä, miten kuntien ammatillisen johdon ja hallinnon työskentelyä voidaan kehittää tehokkaammaksi ja toimivammaksi. Melko keskeisiä kysymyksiä näinä kuntatalouden tiukkoina aikoina.

”Tervetuloa Vääntölään” elokuvassa nähtävät henkilöt ovat täyttä fiktiota, mutta vuorovaikutustilanteet pohjautuvat väitöstutkimukseni aineistoon ja niihin todellisiin haasteisiin, joihin kuntien arjessa törmätään. Poliittisen päätöksenteon aiheet lainasin autenttisuuden vuoksi kuntien esityslistoilta, jopa oman työurani varrelta. Mutta niihinkin liittyvät tilanteet ja keskustelut ovat kuvitelmaa.

Vääntölästä on mahdollisuus saada erilaisia koulutusversioita livekoulutuksesta organisaation jäsenten itsenäisesti katsottavaan webinaariin. Viranhaltijan lasien läpi katsottuna Vääntölä on asiapitoinen, mutta kuitenkin hieman kevyemmin lähestyttävä osuus myös esimerkiksi seminaaripäivään.

Jos haluat lähteä käymään kylässä Vääntölässä, löydät lisätietoa ja pienen maistiaisen osoitteesta https://flowlearning.fi/palvelutuote/vaantola/

Vääntölän lähtökohtana olevan väitöstutkimukseni löydät https://www.utupub.fi/handle/10024/182722

Näillä sanoin, lämpimästi tervetuloa Vääntölään! 😊

Matka viranhaltijasta tutkijaksi ja kuntademokratian peruskysymysten äärelle

Jenni Sipilä

Puolustin väitöskirjaani ”Kunnallinen byrokratia edustuksellisen demokratian palveluksessa: kuntien johtavien viranhaltijoiden kokemuksia yhteistyöstä luottamushenkilöiden kanssa” Turun yliopistossa 22.8.2025.

Väitöskirjaprosessini oli yhtä aikaa henkilökohtainen matka ja yhteiskunnallinen tutkimusretki. Omalla kohdallani kaikki sai alkunsa vuosien varrelta kertyneistä havainnoista sekä arjen lounas- ja kahvipöytäkeskusteluista. Monet kollegani jakoivat kokemuksen siitä, että valmisteltavia asioita tuntui usein olevan liikaa ja osa selvityksistä tehtiin, vaikka jo ennakkoon tiedettiin, etteivät ne tulisi etenemään tai ne eivät vastanneet kuntastrategian tavoitteita. Ajoittain työ tuntui turhauttavalta ja viranhaltijoiden ja luottamushenkilöiden yhteistyössä esiintyi kitkaa. Näitä teemoja ei voinut ohittaa, vaan tunsin tarvetta saada ne tieteellisen tutkimuksen muotoon: onko kyse vain yksittäisistä kokemuksista vai laajemmasta ilmiöstä? Syntyi päätös hypätä viranhaltijan pöydän takaa tutkijan rooliin. Aloitin tutkimukseni tammikuussa 2021. Tavoitteenani oli saada tieteellistä näyttöä siitä, millaisia tunteita ja kokemuksia päätöksenteon valmistelu ja yhteistyö poliitikkojen kanssa synnyttävät kuntien johtavissa viranhaltijoissa.

Kuntademokratiaa ohjaa kaksoisjohtamiseen perustuva malli, jossa vaaleilla valitut luottamushenkilöt käyttävät ylintä päätösvaltaa ja viranhaltijat eli ammattijohtajat tekevät päätösten taustalla tärkeää valmistelutyötä. Olen itse toiminut lähes 18 vuotta kunnan johtavana viranhaltijana ja saanut aitiopaikalta seurata, miten nämä kaksi maailmaa kohtaavat – ja joskus myös törmäävät. Politiikan rytmi, puolueiden välinen kilpailu ja vaihtuvat vaalikaudet tuovat mukanaan demokraattiset toimintatavat ja tavoitteet, kun taas viranhaltijoiden työ on pidemmän aikavälin kehittämistä. Poliitikot myös työskentelevät yleensä sivutoimisesti, kun taas viranhaltijat paneutuvat asioihin päätyökseen. Lisäksi kuntalaisten erilaiset toiveet tekevät johtamisesta vielä vähän monimutkaisempaa.

Tutkimukseni tuloksena voin todeta, että viranhaltijoiden turhautumisen tunteet eivät ole vain yksittäistapauksia – moni viranhaltija kokee työssään haasteita, jotka liittyvät esimerkiksi valmistelun hyödyllisyyteen ja strategianmukaisuuteen. Yhteistyö luottamushenkilöiden kanssa on joskus mutkikasta, kun tavoitteet, arvot ja aikajänteet eroavat toisistaan. Toisaalta tutkimus osoitti, että hyvät yhteydet ja aito vuorovaikutus viranhaltijoiden ja luottamushenkilöiden välillä mahdollistavat parhaimmillaan innovatiivisia ratkaisuja ja kunnan strategisten tavoitteiden toteutumisen. Positiiviset kokemukset liittyivät erityisesti tilanteisiin, joissa luottamushenkilöt arvostivat viranhaltijoiden asiantuntemusta ja tukivat heitä työnsä haasteissa.

Väitöskirjatyöni tavoitteena oli laajentaa ymmärrystä johtavien viranhaltijoiden arjesta ja tarjota välineitä yhteistyösuhteiden kehittämiseksi. Nostin esiin myös kysymyksen siitä, miten hallinnollisia resursseja voitaisiin käyttää mahdollisimman tehokkaasti ja miten luottamushenkilöt voisivat entistä paremmin ottaa huomioon viranhaltijoiden käytettävissä olevan ajan rajallisuuden. Tutkimustulosteni pohjalta pidän tärkeänä, että kuntastrategia toimii selkeänä ohjaavana välineenä – ja että sen sisällöt ovat aidosti sisäistetty päätöksenteon kaikilla tasoilla. Vain tällöin voidaan karsia viranhaltijoista turhalta tuntuvaa valmistelutyötä ja varmistaa, että yhteinen työ vie kohti kunnan pitkäjänteisiä tavoitteita.

Väitöskirjaprosessi oli minulle mahdollisuus pysähtyä, pohtia ja tarkastella kuntajohtamista uusista näkökulmista. Matka viranhaltijasta tutkijaksi ei ollut aina helppo, mutta se avasi tilaa kriittiselle ajattelulle ja toi näkyväksi myös kuntatyön ilonaiheet. Uskon, että yhteisen ymmärryksen lisääminen tukee kestävää päätöksentekoa ja parempaa arkea kunnissa – sekä viranhaltijoille että poliittisille päättäjille.

Kuntajohtamisen kehittäminen vaatii jatkuvaa vuoropuhelua, arvostusta ja halua nähdä asiat myös toisen osapuolen silmin. Tutkimukseni on panos tähän keskusteluun – ja kutsu jatkaa sitä yhdessä.

Väitöskirjani löydät Turun yliopiston julkaisupalvelusta:

https://www.utupub.fi/handle/10024/182722

Mikä viranhaltijoita oikein turhauttaa?

Jenni Sipilä

Kerroin ensimmäisessä blogitekstissäni, että väitöstutkimukseni idea lähti viriämään kuunnellessani kollegoiden kertomuksia heitä turhauttavista työhön liittyvistä tilanteista. Minua alkoi kiinnostaa, kokevatko viranhaltijat laajemminkin vastaavia tunteita. Ja kyllä vain, 47 % minulle vastanneista kuntien johtavista viranhaltijoista kertoi kokevansa turhautumista. Tämä valitettava ilmiö liittyy mm. poliittisen päätöksenteon epäolennaisuuksiin, ristiriitoihin, epäasialliseen käytökseen ja puolueellisuuteen.

Turhautumisen tunne viranhaltijoissa herää, kun poliittisessa päätöksenteossa takerrutaan kokonaisuuden kannalta pieniin asioihin, jotka hidastavat päätöksentekoprosessin valmistumista. Viranhaltijat kokevat tällaisen turhana tyhjäkäyntinä. Myös tilanteet, joissa viranhaltijan tekemään valmistelutyöhön ei suhtauduta avoimesti eikä sille anneta todellista mahdollisuutta, aiheuttavat turhautumista. Näissä tilanteissa luottamushenkilö(t) ovat yleensä jo muodostaneet hyvin vahvan etukäteiskannan asiasta. Vahvoihin etukäteiskantoihin liittyy viranhaltijoiden mukaan usein jonkin tietyn intressitahon edun ajaminen. Viranhaltijat myös kertovat, että toisinaan päätöksiä tehdään enemmän tunteella kuin järjellä.

47 % minulle vastanneista kuntien johtavista viranhaltijoista kertoi kokevansa turhautumista.

Turhautuminen nostaa päätään silloinkin, kun asia jää kokouksessa pöydälle luottamushenkilöiden heikon perehtymisen vuoksi. Tai silloin, kun perusteellisen valmistelun jälkeen viranhaltija joutuu useita kertoja selvittämään saman asian uudelleen, koska valmistelumateriaaleihin ei ole luottamushenkilöiden toimesta ehditty tai jaksettu perehtyä. Päätöksentekoon mukaan tulevien uusien luottamushenkilöiden yli-innokkuus sekä viranhaltijalle ja kokeneemmille luottamushenkilöille itsestään selvien asioiden pyörittäminen aiheuttavat nekin turhautumista. Päättäjien substanssiosaamisen ja kokonaisuuden hallinnan heikkouden aiheuttama ajoittainen harmitus näkyy sekin viranhaltijoiden vastauksissa.

Sellaisten asioiden valmistelu, jotka viranhaltijoiden mielestä ovat epäolennaisia, koetaan turhauttaviksi. Tämä on loogista ja liittyy viranhaltijoita kuormittavaan aikapulaan. Turhautumisen tunne viriää helposti silloinkin, kun luottamushenkilöiden esiin nostamilla epäolennaisilla asioilla tehdään vain politiikkaan eikä niillä ole kuin lähinnä populistista merkitystä. Toisinaan viranhaltijoita turhauttaa ammatinvalinnasta ja demokratian pelisäännöistä huolimatta turha byrokratia. Päätöksenteon valmisteluun ja esityslistan materiaalien tuottamiseen joudutaan käyttämään paljon aikaa, vaikka viranhaltijat ja poliitikot tietäisivät ilman valmistelutyötäkin, mikä on asiassa paras ratkaisu. Kuntastrategian unohtaminen tai sivuuttaminen ovat yksi merkittävimmistä turhautumista aiheuttavista tekijöistä.

Turhautumisen tunne ylipäätään liittyy vahvasti kaikenlaisiin viranhaltijoiden mielestä epärationaalisiin toimeksiantoihin ja selvitystöihin.

Valtuustoaloitteet nousevat viranhaltijoiden vastauksissa toistuvasti esille turhauttavina ja ylimääräistä työtä aiheuttavina. Viranhaltijoiden mukaan osa valtuustoaloitteista tehdään usein näkyvyyden vuoksi, vaikka saman asian voisi selvittää suoraan viranhaltijan kanssa. Toisinaan valtuustoaloitteita tehdään asioista, jotka jo etenevät kunnan operatiivisella puolella, mutta josta luottamushenkilö ei ole ollut tietoinen. Viranhaltijat toivovatkin, että ennen valtuustoaloitteen tekoa luottamushenkilöt keskustelisivat asiasta vastuullisen viranhaltijan kanssa. Valtuustoaloitteita tehdään toisinaan samoista asioista uudelleen ja joskus ne ovat täysin ristiriitaisia kuntastrategian kanssa.

Turhautumisen tunnetta ja stressiä aiheuttavat poliittiset ristiriitatilanteet, joissa odotettavissa on negatiivista keskustelua ja konfliktejakin. Tallaiset tapaukset vaikeuttavat viranhaltijan työtä ja kääntyvät välillä niin, että viranhaltijaa pidetään syyllisenä ja hänen tekemäänsä valmistelua huonona. Toisinaan viranhaltijat kokevat, ettei heidän asiantuntemukseensa luoteta, mutta ulkopuolisen asiantuntijan sanomana saattaa sama asia saada luottamushenkilöt vakuuttuneiksi. Ikävintä luettavaa ovat olleet sellaiset viranhaltijoiden vastaukset, joissa koetaan poliitikkojen tahallaan vaikeuttavan viranhaltijoiden työtä ja etsivän siitä vikoja. Osa kyselytutkimukseen vastanneista viranhaltijoista kokee, että poliitikkojen joutuessa päättämään vaikeista asioista, joutuvat valmistelevat viranhaltijat syntipukeiksi. Näissä tilanteissa viranhaltijat saavat osakseen hyökkäyksiä sekä ala-arvoisia kommentteja.

Turhautuminen on kuluttava ja motivaatiota syövä tunne. Toisaalta se voi olla myös eteenpäin ajava voima. Oman henkisen hyvinvointinsa edistämiseksi kannattaa turhautuneen henkilön yrittää olla liiaksi murehtimatta sellaisia asioita, joille ei voi mitään (asenne ratkaisee 😉). Mutta samalla kannattaa tehdä kaikkensa niiden asioiden kehittämiseksi, joihin oma vaikutusvalta vielä kurottamallakin yltää. Tässä tekstissä esiin nostetut seikat ovat pitkälti kuntien luottamushenkilöiden ja viranhaltijoiden omissa käsissä, joten ei muuta kuin härkää sarvista!

Tunteillaanko vähän?

Jenni Sipilä

Työelämätutkimuksessa tunteiden tutkimus on saanut viimeisten vuosikymmenten aikana paljon jalansijaa. Tunteiden keskeistä merkitystä on tarkasteltu esimerkiksi osana organisaatiokäyttäytymistä, johtamista ja päätöksentekoa. Myönteisten tunnekokemusten ja työntekijän tunteiden huomioimisen on todettu vaikuttavan merkittävästi onnistuneeseen työsuoritukseen. Tunnetoimijuuden käsite on kuitenkin vielä melko uusi työelämän- ja tunnetutkimuksen kentillä.

Tunnetoimijuus voidaan karkeasti ajateltuna jakaa kahteen eri osaan – omiin tunnetaitoihin ja tunteisiin vaikuttamiseen työssä. Omat tunnetaidot tarkoittavat kykyä tiedostaa, tunnistaa, ilmaista ja käsitellä omia tunteita työssä. Tunteisiin vaikuttaminen työssä tarkoittaa sitä, että pystyy vaikuttamaan muiden ihmisten tunteisiin ja olemaan aktiivinen toimija työpaikan ilmapiirin rakentamisessa. Näin tunteisiin liittyvä osaaminen vaikuttaa ja ilmenee työpaikan käytänteissä ja ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa ja toiminnassa.

Kasvatustieteen dosentti Päivi Hökkä ja hänen tutkimusryhmänsä Jyväskylän yliopistosta toteuttivat Työsuojelurahaston tukeman Tunnetoimijuus organisaation muutoksessa (Tunto) -hankkeen vuonna 2020. Tunto-hankkeessa kehitettiin ja tutkittiin uudenlaista tunteiden tiedostamiseen, ymmärtämiseen ja hyödyntämiseen kohdistuvaa interventiota, jonka avulla voidaan parantaa organisaatioiden tuottavuutta sekä vahvistaa työntekijöiden hyvinvointia. Tavoitteena oli tukea organisaatioiden henkilöstöä sekä johtoa tunteiden aktiivisessa tunnistamisessa, kohtaamisessa ja hyödyntämisessä muuttuvassa työssä. Tunto-hankkeen tulokset ja mallinnukset ovat innostaneet minua kovasti, koska olen nähnyt niissä kiinteän yhteyden omaan tutkimusaiheeseeni, eli viranhaltijoiden tunteisiin ja niiden syntyyn.

Tunnetoimijuuteen liittyvät kiinteästi tunnetyön, tunneälyn ja tunteiden säätelyn käsitteet. Tunnetyöllä tarkoitetaan kaikkea sellaista työtä, jossa henkilön on hallittava omat tunteensa ja näytettävä niitä vain organisaatiossa soveliaiden tapojen ja normien mukaisesti. Tämä saattaa edellyttää omista todellisista tunteista poikkeavaa käyttäytymistä ja äärimmilleen vietynä jopa tunteiden esittämistä. Tunnetyön käsite yhdistetään usein hoiva- ja palveluammatteihin. Myös johtaminen edustaa tunnetyön käsitettä hyvin, koska johtajien on hallittava paitsi omat tunteensa myös se, miten tunteet välittyvät alaisille ja vaikuttavat heidän työskentelyynsä organisaatiossa.

”Jos viranhaltijoiden tunnekokemukset ovat vahvasti positiivisen puolella, on se lopulta kaikkien niiden eduksi, joiden vuoksi viranhaltijat kunnassa työskentelevät.”

Kuntien johtavien viranhaltijoiden työtä voi pitää tunnetyönä parhaimmillaan. Heidän on käytettävä työssään tunneälyään, mutta samalla kontrolloitava ja hallittava omia tunteitaan kuntaorganisaation normien ja hyväksyttyjen käytössääntöjen mukaisesti. Johtavat viranhaltijat joutuvat työssään monenlaisiin itsehillintää ja paineensietokykyä koetteleviin tilanteisiin. Omien johdettaviensa lisäksi heillä on erityinen yhteistyösuhde luottamushenkilöiden kanssa ja heidän työnsä on helposti myös kuntalaisten suurennuslasin alla.  Viranhaltijat joutuvatkin vastaanottamaan palautetta niin operatiiviselta tasolta, luottamushenkilöiltä kuin kuntalaisilta. Tämä palaute voi ajoittain olla hyvinkin raskasta ja kuormittavaa, toisinaan epäreilultakin tuntuvaa. Sosiaalisessa mediassa käytävä keskustelu on vielä lisännyt painetta, koska siellä sanailu kääntyy hyvin helposti epäasialliseksi ja tahalliseksi provosoinniksi. Huolimatta tästä kaikesta, viranhaltijoiden odotetaan hallitsevan tunteensa ja käyttäytyvän eri tilanteissa asiallisesti.

Koska viranhaltijat joutuvat työssään kontrolloimaan omia tunteitaan, on heillä vahva odotus, etteivät esimerkiksi luottamushenkilötkään tekisi päätöksiään tunnepohjalta vaan tietoon perustuen. Päätöksenteossa ollaan toisinaan hankalien ja tunteita herättävien asioiden äärellä. Silloin on entistä tiukemmin pidettävä mielessä, että keskitytään asioihin eikä ihmisiin. Asiallisen, kunnioittavan ja rakentavan käytöksen kuntaorganisaation kaikkien jäsenten välillä tulee olla perusolettama. Henkilökohtaisuuksiin menevä arvostelu ei edistä yhteisten asioiden hoitoa. Mikäli esimerkiksi luottamushenkilöllä on tarve antaa korjaavaa palautetta viranhaltijan työskentelystä, on sen paikka muussa yhteydessä kuin valtuuston kokouksessa yleisön ja mahdollisen livestriimauksen edessä. Ja tietysti tämä kaikki pätee myös toisinpäin.

Viranhaltijoiden tunteiden hallintaa voidaan tukea ja työn kuormittavuutta keventää työnohjauksella sekä matalan kynnyksen mahdollisuudella keskustella esimerkiksi työpsykologin kanssa. Myös johtoryhmän kannustava yhteistyö sekä luottamuksellinen ja vertaistuellinen keskusteluyhteys ovat viranhaltijoille merkittävä tuki. Johtoryhmän hyvän hengen ylläpitäminen on tärkeää ja siihen kannattaa tehdä satsauksia, jotka eivät jää kiireen jalkoihin.

Päivi Hökkä ja hänen tutkimusryhmänsä ovat korostaneet tunteita toimintaan aktivoivina voimina, jotka vaikuttavat ja ilmenevät työpaikan käytänteissä sekä työntekijöiden välisessä vuorovaikutuksessa ja toiminnassa. Koetut positiiviset tunteet parantavat työsuorituksia ja työssä jaksamista useilla eri mittareilla mitattuna. Positiiviset tunnekokemukset voivat esimerkiksi tehostaa päätöksentekoa sekä parantaa yhteistyökykyä ja neuvottelutaitoja. Motivaation parantuminen näkyy sekä työntekijän, että organisaation hyvinvointina ja tehokkuutena. Tunneälytutkimuksen asiantuntijat arvioivatkin, että organisaation ilmapiiri selittää noin 20–30 prosenttia liiketaloudellisesta tuloksesta. Kuntahallinnossa tulos näkyy taloudellisen tehokkuuden lisäksi myös hyvinä päätöksinä ja palveluina kuntalaisille. Jos siis viranhaltijoiden tunnekokemukset ovat vahvasti positiivisen puolella, on se lopulta kaikkien niiden eduksi, joiden vuoksi viranhaltijat kunnassa työskentelevät.

.

Lähteitä ja tunnekirjallisuutta

Ashkanasy, N. M., & Catherine S. Daus. (2002). Emotion in the Workplace: The New Challenge for Managers [Article]. The Academy of Management Executive (1993), 16(1), 76–86. https://doi.org/10.5465/AME.2002.6640191

Barsade, S. G., & Donald E. Gibson. (2007). Why Does Affect Matter in Organizations? [Article]. Academy of Management Perspectives, 21(1), 36–59. https://doi.org/10.5465/AMP.2007.24286163

Boyatzis, R. E. (2002). Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. https://www.researchgate.net/publication/230854764

Grandey, A. A. (2003). When “The Show Must Go on”: Surface Acting and Deep Acting as Determinants of Emotional Exhaustion and Peer-Rated Service Delivery [Article]. Academy of Management Journal, 46(1), 86–96. https://doi.org/10.5465/30040678

Hochschild, A. R. (1979). Emotion Work, Feeling Rules, and Social Structure [Article]. The American Journal of Sociology, 85(3), 551–575. https://doi.org/10.1086/227049

Hochschild, A. R. (2012). The managed heart (1st ed.) [Book]. University of California Press. https://doi.org/10.1525/j.ctt1pn9bk

Hökkä, P., Ikävalko, H., Paloniemi, S., Vähäsantanen, K., Nordling, A., Rantanen, J., Berner, M., Sorsa, I., Vikman, S., & Räikkönen, E. (2020). Tunnetoimijuus ja sen tuki työssä (P. Hökkä, H. Ikävalko, S. Paloniemi, K. Vähäsantanen, A. Nordling, J. Rantanen, M. Berner, I. Sorsa, S. Vikman, & E. Räikkönen, Eds.) [Book]. [Jyväskylän yliopisto].

Humphrey, R. H. (2012). How do leaders use emotional labor? [Article]. Journal of Organizational Behavior, 33(5), 740–744. https://doi.org/10.1002/job.1791

Spaargaren, G., Weenink, D., & Lamers, M. (2016). Practice Theory and Research [Book]. Routledge. https://doi.org/10.4324/978131565690