Avainsana: viranhaltija

Tunteillaanko vähän?

Jenni Sipilä

Työelämätutkimuksessa tunteiden tutkimus on saanut viimeisten vuosikymmenten aikana paljon jalansijaa. Tunteiden keskeistä merkitystä on tarkasteltu esimerkiksi osana organisaatiokäyttäytymistä, johtamista ja päätöksentekoa. Myönteisten tunnekokemusten ja työntekijän tunteiden huomioimisen on todettu vaikuttavan merkittävästi onnistuneeseen työsuoritukseen. Tunnetoimijuuden käsite on kuitenkin vielä melko uusi työelämän- ja tunnetutkimuksen kentillä.

Tunnetoimijuus voidaan karkeasti ajateltuna jakaa kahteen eri osaan – omiin tunnetaitoihin ja tunteisiin vaikuttamiseen työssä. Omat tunnetaidot tarkoittavat kykyä tiedostaa, tunnistaa, ilmaista ja käsitellä omia tunteita työssä. Tunteisiin vaikuttaminen työssä tarkoittaa sitä, että pystyy vaikuttamaan muiden ihmisten tunteisiin ja olemaan aktiivinen toimija työpaikan ilmapiirin rakentamisessa. Näin tunteisiin liittyvä osaaminen vaikuttaa ja ilmenee työpaikan käytänteissä ja ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa ja toiminnassa.

Kasvatustieteen dosentti Päivi Hökkä ja hänen tutkimusryhmänsä Jyväskylän yliopistosta toteuttivat Työsuojelurahaston tukeman Tunnetoimijuus organisaation muutoksessa (Tunto) -hankkeen vuonna 2020. Tunto-hankkeessa kehitettiin ja tutkittiin uudenlaista tunteiden tiedostamiseen, ymmärtämiseen ja hyödyntämiseen kohdistuvaa interventiota, jonka avulla voidaan parantaa organisaatioiden tuottavuutta sekä vahvistaa työntekijöiden hyvinvointia. Tavoitteena oli tukea organisaatioiden henkilöstöä sekä johtoa tunteiden aktiivisessa tunnistamisessa, kohtaamisessa ja hyödyntämisessä muuttuvassa työssä. Tunto-hankkeen tulokset ja mallinnukset ovat innostaneet minua kovasti, koska olen nähnyt niissä kiinteän yhteyden omaan tutkimusaiheeseeni, eli viranhaltijoiden tunteisiin ja niiden syntyyn.

Tunnetoimijuuteen liittyvät kiinteästi tunnetyön, tunneälyn ja tunteiden säätelyn käsitteet. Tunnetyöllä tarkoitetaan kaikkea sellaista työtä, jossa henkilön on hallittava omat tunteensa ja näytettävä niitä vain organisaatiossa soveliaiden tapojen ja normien mukaisesti. Tämä saattaa edellyttää omista todellisista tunteista poikkeavaa käyttäytymistä ja äärimmilleen vietynä jopa tunteiden esittämistä. Tunnetyön käsite yhdistetään usein hoiva- ja palveluammatteihin. Myös johtaminen edustaa tunnetyön käsitettä hyvin, koska johtajien on hallittava paitsi omat tunteensa myös se, miten tunteet välittyvät alaisille ja vaikuttavat heidän työskentelyynsä organisaatiossa.

”Jos viranhaltijoiden tunnekokemukset ovat vahvasti positiivisen puolella, on se lopulta kaikkien niiden eduksi, joiden vuoksi viranhaltijat kunnassa työskentelevät.”

Kuntien johtavien viranhaltijoiden työtä voi pitää tunnetyönä parhaimmillaan. Heidän on käytettävä työssään tunneälyään, mutta samalla kontrolloitava ja hallittava omia tunteitaan kuntaorganisaation normien ja hyväksyttyjen käytössääntöjen mukaisesti. Johtavat viranhaltijat joutuvat työssään monenlaisiin itsehillintää ja paineensietokykyä koetteleviin tilanteisiin. Omien johdettaviensa lisäksi heillä on erityinen yhteistyösuhde luottamushenkilöiden kanssa ja heidän työnsä on helposti myös kuntalaisten suurennuslasin alla.  Viranhaltijat joutuvatkin vastaanottamaan palautetta niin operatiiviselta tasolta, luottamushenkilöiltä kuin kuntalaisilta. Tämä palaute voi ajoittain olla hyvinkin raskasta ja kuormittavaa, toisinaan epäreilultakin tuntuvaa. Sosiaalisessa mediassa käytävä keskustelu on vielä lisännyt painetta, koska siellä sanailu kääntyy hyvin helposti epäasialliseksi ja tahalliseksi provosoinniksi. Huolimatta tästä kaikesta, viranhaltijoiden odotetaan hallitsevan tunteensa ja käyttäytyvän eri tilanteissa asiallisesti.

Koska viranhaltijat joutuvat työssään kontrolloimaan omia tunteitaan, on heillä vahva odotus, etteivät esimerkiksi luottamushenkilötkään tekisi päätöksiään tunnepohjalta vaan tietoon perustuen. Päätöksenteossa ollaan toisinaan hankalien ja tunteita herättävien asioiden äärellä. Silloin on entistä tiukemmin pidettävä mielessä, että keskitytään asioihin eikä ihmisiin. Asiallisen, kunnioittavan ja rakentavan käytöksen kuntaorganisaation kaikkien jäsenten välillä tulee olla perusolettama. Henkilökohtaisuuksiin menevä arvostelu ei edistä yhteisten asioiden hoitoa. Mikäli esimerkiksi luottamushenkilöllä on tarve antaa korjaavaa palautetta viranhaltijan työskentelystä, on sen paikka muussa yhteydessä kuin valtuuston kokouksessa yleisön ja mahdollisen livestriimauksen edessä. Ja tietysti tämä kaikki pätee myös toisinpäin.

Viranhaltijoiden tunteiden hallintaa voidaan tukea ja työn kuormittavuutta keventää työnohjauksella sekä matalan kynnyksen mahdollisuudella keskustella esimerkiksi työpsykologin kanssa. Myös johtoryhmän kannustava yhteistyö sekä luottamuksellinen ja vertaistuellinen keskusteluyhteys ovat viranhaltijoille merkittävä tuki. Johtoryhmän hyvän hengen ylläpitäminen on tärkeää ja siihen kannattaa tehdä satsauksia, jotka eivät jää kiireen jalkoihin.

Päivi Hökkä ja hänen tutkimusryhmänsä ovat korostaneet tunteita toimintaan aktivoivina voimina, jotka vaikuttavat ja ilmenevät työpaikan käytänteissä sekä työntekijöiden välisessä vuorovaikutuksessa ja toiminnassa. Koetut positiiviset tunteet parantavat työsuorituksia ja työssä jaksamista useilla eri mittareilla mitattuna. Positiiviset tunnekokemukset voivat esimerkiksi tehostaa päätöksentekoa sekä parantaa yhteistyökykyä ja neuvottelutaitoja. Motivaation parantuminen näkyy sekä työntekijän, että organisaation hyvinvointina ja tehokkuutena. Tunneälytutkimuksen asiantuntijat arvioivatkin, että organisaation ilmapiiri selittää noin 20–30 prosenttia liiketaloudellisesta tuloksesta. Kuntahallinnossa tulos näkyy taloudellisen tehokkuuden lisäksi myös hyvinä päätöksinä ja palveluina kuntalaisille. Jos siis viranhaltijoiden tunnekokemukset ovat vahvasti positiivisen puolella, on se lopulta kaikkien niiden eduksi, joiden vuoksi viranhaltijat kunnassa työskentelevät.

.

Lähteitä ja tunnekirjallisuutta

Ashkanasy, N. M., & Catherine S. Daus. (2002). Emotion in the Workplace: The New Challenge for Managers [Article]. The Academy of Management Executive (1993), 16(1), 76–86. https://doi.org/10.5465/AME.2002.6640191

Barsade, S. G., & Donald E. Gibson. (2007). Why Does Affect Matter in Organizations? [Article]. Academy of Management Perspectives, 21(1), 36–59. https://doi.org/10.5465/AMP.2007.24286163

Boyatzis, R. E. (2002). Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. https://www.researchgate.net/publication/230854764

Grandey, A. A. (2003). When “The Show Must Go on”: Surface Acting and Deep Acting as Determinants of Emotional Exhaustion and Peer-Rated Service Delivery [Article]. Academy of Management Journal, 46(1), 86–96. https://doi.org/10.5465/30040678

Hochschild, A. R. (1979). Emotion Work, Feeling Rules, and Social Structure [Article]. The American Journal of Sociology, 85(3), 551–575. https://doi.org/10.1086/227049

Hochschild, A. R. (2012). The managed heart (1st ed.) [Book]. University of California Press. https://doi.org/10.1525/j.ctt1pn9bk

Hökkä, P., Ikävalko, H., Paloniemi, S., Vähäsantanen, K., Nordling, A., Rantanen, J., Berner, M., Sorsa, I., Vikman, S., & Räikkönen, E. (2020). Tunnetoimijuus ja sen tuki työssä (P. Hökkä, H. Ikävalko, S. Paloniemi, K. Vähäsantanen, A. Nordling, J. Rantanen, M. Berner, I. Sorsa, S. Vikman, & E. Räikkönen, Eds.) [Book]. [Jyväskylän yliopisto].

Humphrey, R. H. (2012). How do leaders use emotional labor? [Article]. Journal of Organizational Behavior, 33(5), 740–744. https://doi.org/10.1002/job.1791

Spaargaren, G., Weenink, D., & Lamers, M. (2016). Practice Theory and Research [Book]. Routledge. https://doi.org/10.4324/978131565690

Tästäkin syystä viranhaltijoiden työtä kannattaa tutkia ja tukea

Jenni Sipilä

Suomalainen julkinen sektori on vähitellen ajautunut mittavaan työvoimapulaan, joka vaikuttaa moniin elintärkeisiin palveluihin ja toimintoihin yhteiskunnassamme. Kuuntelin FCG:n (Finnish Consulting Group) Julkinen johtaja -podcastin 18.10.2023 jakson, jossa Keski-Uudenmaan hyvinvointialueen henkilöstön kehittämispäällikkö Ville Saarikoski pohtii yhdessä Jenni Airaksisen ja Miia Savaspuron kanssa, miten saada julkiselle sektorille lisää uutta, nuorta työvoimaa ja miten julkishallinnon brändiä voidaan parantaa. Vaikka tuossa kiintoisassa podcastissa keskityttiin lähinnä meille kaikille niin oleelliseen sote-sektoriin, herätti se minussa ajatuksia myös hallinnon näkökulmasta.

Työvoiman saanti ja työelämän laatu ovat todella ajankohtaisia aiheita kaikille työnantajille, mutta etenkin julkiselle sektorille. Jo nyt koettava työvoimapulan trendi tulee edelleen vahvistumaan. Akuutti pula on ns. ”kentällä”, niin sote-alueilla kuin kunnissakin, mutta myös hallinnollisissa- ja johtotehtävissä ammattitaitoisen työvoiman saanti tulee muuttumaan haastavammaksi ja kilpailu parhaista osaajista kovenemaan. Lisäksi työelämäänsä aloittelevilla nuorilla on täysin erilaisia odotuksia työelämää kohtaan, kuin jo pitkään työskennelleillä ja kohti eläkevuosia lipuvilla.

Jos sote-sektorilla mietitään alan houkuttelevuutta ja pitovoimaa, on samaa tosissaan pohdittava myös kuntahallinnossa. Pidän viranhaltijoiden työn laadun ja työskentelyolosuhteiden kehittämistä erittäin oleellisena kuntahallinnon houkuttelevuuden turvaamiseksi. Kun osaajista on tulevaisuudessa yhä suurempi kilpailu, on kunta-alan pystyttävä säilyttämään ja jopa merkittävästi kasvattamaan houkuttelevuuttaan korkeasti koulutettujen silmissä. Viranhaltijoiden työtä kannattaa tutkia, jotta heidän työkykyään ja hyvinvointiaan haastavassa toimintaympäristössä voidaan tukea. Tämä oli itsellenikin yksi suuri motivaatiotekijä, miksi alun perin halusin sukeltaa viranhaltijoiden työn kokemuksiin väitöstutkimuksen tasoisissa syvyyksissä ja auttaa kuntien poliittista johtoa ymmärtämään paremmin viranhaltijoiden työtä.

Tällä hetkellä työelämä tuntuu menevän yhä hektisempään ja vaativampaan suuntaan. Kiire, tehokkuusvaatimukset ja esimerkiksi sosiaalisen median luomat paineet uuvuttavat ihmisiä. Ville Saarikoski totesi Julkinen johtaja -podcastissa, että työn, työpaikan ja prosessien kuntoon laittaminen on keskeistä työntekijän hyvinvoinnin kannalta ja että työkyvyn johtamisessa tärkeitä ovat lopulta sellaiset asiat, jotka eivät kirjaimellisesti työkykyyn liity. Itse ajattelen samoin. Smartumit ja jumpat eivät paljoa auta, jos arkisen työn perusedellytykset, kuten esimerkiksi organisaation yleinen ilmapiiri, tehtävänkuva ja työnjako eivät ole kunnossa.

Olen saanut muutaman kerran kuulla, että väitöskirjani aihe on rohkea, koska se nostaa esiin kuntien johtavien viranhaltijoiden melko kriittisiäkin kommentteja mm. luottamushenkilöistä. Tähän aina totean, että en minä ole se luottamushenkilöiden kritisoija vaan tässä tapauksessa olen tutkija, joka nostaa esiin ilmiöitä. Siitäkin huolimatta, että työskentelen samaan aikaan johtavassa virassa itsekin.

Puolueelliseksikin joku voi haukkua. No, varmasti katson tutkimusaihetta tietyllä tapaa viranhaltijalasien läpi. Itse aihevalintakin pakottaa jossakin määrin siihen. Mutta lopulta tutkimukseni perimmäinen tarkoitus on antaa luottamushenkilöille ensi käden tietoa johtavien viranhaltijoiden kokemuksista ja tarjota sitä kautta työkaluja toimia laadukkaammin kuntaorganisaation ja viranhaltijoiden ylimpänä johtajana.

Jokainen johtaja joutuu säännöllisesti katsomaan peiliin ja miettimään omia toimintatapojaan. Miksei siis myös kuntien poliittinen johto. Ei kenenkään ole järkevää yrittää johtaa laput silmillä. Kehitysmyönteinen johtaja haluaa kuulla johdettaviensa ajatuksia, jotta saisi heidät voimaan hyvin, pysymään työssään pitkään ja antamaan parastaan. Jenni Airaksisen Julkinen johtaja -podcastissa pilke silmäkulmassa (oletan 😉 ) esittämä heitto, että nykyään kaikki kokevat olevansa myöhässä, oli varmasti aika kuvaava. Meidän kuntahallinnossa toimivien, niin viranhaltijoiden kuin luottamushenkilöiden, kannattaa olla tarkkana, ettemme mekin jää kovasti jälkeen työelämän haasteiden edessä.

Julkinen johtaja -podcast löytyy Spotifysta: https://open.spotify.com/show/1hMekUJWfn8pMZQsNhyxtl?si=4a94ce5ec47b4adf

Viranhaltijoilla on asiantuntijavaltaa ja -vastuuta

Jenni Sipilä

Edellisessä blogikirjoituksessani käsittelin viranhaltijoiden osittain ristiriitaisia odotuksia päätöksenteon valmistelun aikaisesta työrauhasta ja samanaikaisesta vuorovaikutuksesta luottamushenkilöiden kanssa. Tuossa vuorovaikutuksessa kyse on tiedon siirtämisestä ja lopulliseen päätökseen vaikuttavien näkemysten muovautumisesta. Luottamushenkilöiden tiedon saanti pyritään varmistamaan kunnallisessa päätöksenteossa juuri viranhaltijavalmistelulla. Tiedon antajina valmistelevat viranhaltijat tulevat käyttäneeksi asiantuntijavaltaa. Viranhaltija voi vaikuttaa päätöksentekijöihin sillä millaista tietoa päätöksenteon pohjaksi tarjoaa tai mitä tietoa ei ehkä nostakaan niin vahvasti esille.

Viranhaltijat kertovat kykenevänsä ohjaamaan päätöksenteon suuntaa hieman asiasta riippuen. Toimielinten esittelijöinä toimivat viranhaltijat kokevat, että omilla päätösesityksillään he pystyvät vaikuttamaan päätöksentekoon paljonkin. Toisinaan he ikään kuin myyvät asiat päätöksentekijöille, jotta viranhaltijan parhaaksi katsoma päätösesitys tulee hyväksytyksi. Tähän liittyy toimielimen puheenjohtajan kanssa ennen kokousta käytävä keskustelu. Aina ns. myyntityötä ei tee vain toimielimen virallinen esittelijä, vaan käytännön esittelyä hoitaa ainakin tärkeimmissä ja mutkikkaimmissa asioissa valmistelun suorittanut viranhaltija

Suurin osa valmistelijoista kokee roolinsa päätöksenteossa merkittäväksi. Hyvä valmistelu tukee esittelijän työtä ja toimielimen laadukasta päätöksentekoa. Mitä paremmin asia on ehditty valmistella ja mitä perustellumpi päätösesitys on, sitä todennäköisemmin esittelijän päätösesitys tulee lopulliseksi päätökseksi. Esittelijöillä on valtaa myös sen suhteen, mitä asioita ja millä aikataululla he tuovat päätöksentekoon.

Viranhaltijan valta ulottuu valmistelun ja päätöksenteon jälkeiseen päätöksen toimeenpanoon. Viranhaltijat ovat päätösten toimeenpanijoita ja tässä roolissa heillä on usein vielä harkintavaltaa pienemmässä mittakaavassa. Viranhaltijat kokevatkin toimivansa päätösten toimeenpanossa niiden viimeistelijöinä.

Osa viranhaltijoista kokee oman merkityksensä ja valtansa poliittisessa päätöksenteossa vähäisenä. Joidenkin kohdalla tämä kytkeytyy omaan asemaan ja siihen liittyvään vähäiseen valtaan. Toiset kokevat poliittisten näkökulmien menevän viranhaltijan näkemyksen ja asiantuntemuksen edelle. Joidenkin viranhaltijoiden mielestä poliittisessa koneistossa yksittäisen viranhaltijan sekä myös yksittäisen poliitikon merkitys on vähäinen. Merkityksettömäksi itsensä tuntevia viranhaltijoita on kyselytutkimukseni vastausten mukaan kuitenkin selvä vähemmistö. Kuntakoko vaikuttaa viranhaltijan valtaan ja pienemmissä kunnissa viranhaltijoiden valta tuntuu korostuvan.

Osa viranhaltijoista kertoo tuovansa poliitikoille etenkin sellaista tietoa, joka tukee viranhaltijan parhaaksi katsomaa päätösesitystä. Toiset taas kertovat tuovansa avoimesti esiin kaikenlaiset asiaan liittyvät näkökulmat, vaikka ne saattaisivatkin vaikeuttaa päätösesityksen hyväksymistä. Viranhaltijat kokevat olevansa epäpoliittisia, mutta päätöksen syntymisen päätösesityksen mukaisesti koetaan vahvistavan omaa asiantuntijuutta.

Asiantuntijaroolia heikentävänä tekijänä koetaan joidenkin viranhaltijoiden mukaan tehtäväkentän laajuus. Kun vastuulla oleva sektori on iso, ei tietoa kaikista asioista ja yksityiskohdista ole aina tarpeeksi. Se, että ei osaa vastata kaikkiin poliitikkojen kysymyksiin, koetaan turhauttavana ja omaa asiantuntijuutta heikentävänä. Toisinaan myös tehtävien ratkaisujen pitkäaikaisvaikutusten arvioiminen on hyvin vaikeaa, kun kyseessä ovat vuosien ja jopa vuosikymmenien päähän vaikuttavat päätökset.

Nykypäivän päätöksentekijät eivät kuitenkaan ole pelkästään viranhaltijoiden heille tarjoaman asiantuntijatiedon varassa. Tietoa tulvii joka suunnasta ja sähköiset mediat ovat täynnä erilaista asiantuntijatietoa, jota kuka tahansa voi tuottaa. Haasteeksi muodostuu lähinnä se, pystyvätkö päätöksentekijät säilyttämään lähdekriittisyytensä ja erottamaan oikean tiedon väärästä.

Viranhaltijoillekin tiedon määrä tarjoaa toisaalta helpotusta ja toisaalta haasteita. Monipuolisen informaation vuoksi luottamushenkilöt ovat tietoisia erilaisista yhteiskunnallisten ilmiöiden taustatekijöistä, mikä helpottaa asioiden esittelyä. Samaan aikaan luottamushenkilöt pystyvät haastamaan asiantuntijaroolissa toimivia viranhaltijoita käytettävissään olevalla laajalla tietotarjonnalla. Viranhaltijoilla on suuri vastuu pyrkiessään pitämään luottamushenkilöt oikean tiedon lähteillä ja yrittäessään ns. ampua alas väärän tiedon. Lisähaastetta tilanteeseen tuo se, että liikuttaessa poliittisessa maailmassa, eri kanavista saatua tietoa voidaan tarkoituksellisesti käyttää tiettyjen tavoitteiden ajamiseen, vaikka tieto ei olisikaan täysin tarkistettua.

Vuoropuhelua ja työrauhaa valmisteluun – ratkaistavissa oleva paradoksi?

Jenni Sipilä

Tiedustelin kuntien johtaville viranhaltijoille toteuttamassani kyselytutkimuksessa, mitä luottamushenkilöt voisivat tehdä viranhaltijoiden valmistelutyön parantamiseksi. Neljä teemaa nousi vastauksissa selkeästi ylitse muiden. Ne ovat vuoropuhelu, luottamus, työrauha ja roolijaon kunnioittaminen. Johtavat viranhaltijat kokevat luottamuksellisen ja avoimen vuorovaikutuksen kunnan luottamushenkilöiden kanssa erittäin tärkeäksi. Ei liene yllätys, että epäluottamuksellinen ilmapiiri nähdään yhtenä suurimmista ongelmista ja kompastuksen kivistä toimivassa yhteistyössä.

Päätösten valmistelun aikana tulisi käydä rakentavaa keskustelua ja konkreettista tietojen vaihtoa. Poliitikkojen näkemysten tietoon saamisen merkitys korostuu sitä enemmän, mitä aremman tai vaikeamman asian valmistelusta on kysymys. Viranhaltijat korostavat aitoa dialogia, jossa näkemykset voivat valmisteluprosessin edetessä myös muuttua, kun tietoa asiasta tulee lisää. Vahvoja ennakkoasenteita pidetään päätöksenteossa ja sen valmistelussa huonona asiana. Tutkitun ja perustellun tiedon merkitys saa suuren painoarvon viranhaltijoiden vastauksissa.

Keskustelua viranhaltijat kaipaavat riittävän ajoissa, jotta heillä olisi jo päätöstä valmistellessaan käsitys luottamushenkilöiden näkemyksistä. Parhaimmillaan näitä näkemyksiä on tietysti yhtä monta kuin toimielimessä on jäseniä. Ja jotta luottamushenkilöt voivat kertoa näkemyksiään, on heidän saatava paikoitellen hyvinkin yksityiskohtaista tietoa valmisteltavista asioista. Viranhaltijoiden toiveena on, että kysymykset valmistelevalle viranhaltijalle esitetään heti kun niitä ilmaantuu. Näin viranhaltijat voivat vastata kysymyksiin välittömästi (tai viimeistään pykälätekstissä) ja tukea luottamushenkilöitä heidän näkemyksensä muodostamisessa. Ja mikäli viranhaltijoilla ei ole jotakin tarvittavaa tietoa asiasta, voivat he sitä hankkia ajoissa ennen päätöksen tekevää toimielimen kokousta.

Ollaan ratkaisevan kysymyksen äärellä, kun pohditaan millä tavalla kunnissa tätä vuorovaikutusta arjen työssä toteutetaan. Viranhaltijoiden toiveisiin nimittäin sisältyy ristiriita. Luottamushenkilöiden toivotaan tuovan näkemyksensä mahdollisimman aikaisessa vaiheessa viranhaltijoiden tietoon. Silti viranhaltijat toivovat, etteivät luottamushenkilöt liiaksi ohjaisi valmistelutyötä vaan pysyisivät päätöksentekijän roolissaan. Viranhaltijat odottavat luottamushenkilöiden antavan heille työrauhan valmistelutyössä. Tämä työrauha koetaan usein tärkeänä luottamuksen osoituksena viranhaltijoita kohtaan. Samaan aikaan kuitenkin kaivataan keskustelua ja sitä, ettei kokouksiin jätettäisi yllätyskysymyksiä. Se, että viranhaltija ei osaa vastata luottamushenkilöiden kysymyksiin, koetaan turhauttavana ja omaa asiantuntijuutta heikentävänä.

Osa viranhaltijoista korostaa valmistelutyön rauhaa silläkin uhalla, että asia palautuu uudelleen valmisteluun, mikäli valmistelutyö ei miellytä luottamushenkilöitä. Tämä on ristiriidassa niiden tutkimustuloksissa esiintyneiden ajatusten kanssa, että valmisteluprosessin aikana käytävän riittävän keskustelun ansiosta asioita ei tarvitse palauttaa niin usein uudelleen valmisteluun. Näin ollen osa viranhaltijoista painottaa enemmän omaa rauhaa ja toiset haluavat aktiivista keskustelua. Monet viranhaltijoista haluavat varmasti molempia. Toisille asioiden uudelleen valmisteluun palautuminen näyttäytyy raskaana tapahtumana, kun taas joidenkin mielestä se on luonnollinen tapa, jolla päätöksentekokoneisto asiaa käsittelee.

Asiathan eivät tietenkään ole mustavalkoisia. On päätettävän asian poliittisesta merkittävyydestä kiinni, paljonko asia ylipäätään aiheuttaa keskustelua. On myös hyvin organisaatio- ja ihmiskohtaista, missä menee sopiva raja riittävän dialogin ja samaan aikaan säilytettävän työrauhan välillä. Myös luottamushenkilöiden tiedonjanossa on suuria eroja.

Rohkaisenkin kuntien luottamushenkilöitä ja viranhaltijoita suoraan ja konkreettiseen keskusteluun. Mitkä ovat ne kanavat, joissa keskustellaan päätöksentekoon tulevista asioista? Missä vaiheessa valmisteluprosessia ensisijaisesti keskustellaan? Tuleeko materiaalia jakoon kesken valmistelun vai onko keskustelu ns. epävirallista? Miten estetään se, ettei jokainen luottamushenkilö kysy valmistelevalta viranhaltijalta samaa kysymystä ja viranhaltija joudu vastaamaan erikseen samaan kysymykseen jokaiselle? Millaisista asioista toivotaan iltakouluja?

Ja vielä lopuksi. Viranhaltijat toivovat enemmän keskustelua myös luottamushenkilöiden ja puolueiden välillä, ei vain viranhaltijoiden ja luottamushenkilöiden välillä. Keskusteluyhteys kaikkien päätöksentekoprosessiin osallistuvien tahojen kesken nähdään tärkeänä sujuvan päätöksenteon ja asioiden tehokkaan edistämisen vuoksi.

Demokratia ja strategia – perfect match?

Jenni Sipilä

Kuntastrategia on kunnanvaltuuston hyväksymä strategia, josta kunnan keskeisin päätöksenteko, suunnittelu ja kehittäminen johdetaan. Kuntalain (§ 37) mukaisesti kunnassa on oltava kuntastrategia, jossa valtuusto päättää kunnan toiminnan ja talouden pitkän aikavälin tavoitteista. Kuntastrategia tulee tarkistaa vähintään kerran valtuuston toimikaudessa.

Kuntien johtaville viranhaltijoille toteuttamani kyselytutkimuksen vastausten perusteella viranhaltijat näkevät poliitikot strategisina johtajina, joiden tulisi ratkaista asioita selkeästi. Pääosin poliitikkojen roolina koetaan laajoihin kokonaisuuksiin keskittyminen ja strategisista linjoista päättäminen. Viranhaltijat odottavat poliitikkojen käyvän arvokeskustelua ja päättävän strategiasta, josta johdetaan lyhyemmän ja pidemmän aikavälin tavoitteet. Näihin tavoitteisiin sitoutuminen ja johdonmukaiset ratkaisut niiden täyttymiseksi nähdään erittäin tärkeinä.

Kyselytutkimukseeni vastanneesta 350 viranhaltijasta 6 ilmoitti, ettei hänen työskentelykunnassaan ole voimassa olevaa kuntastrategiaa. Näissä kunnissa kuntastrategia on ilmeisesti vanhentunut ja uuden strategian laadinta on käynnistynyt tai käynnistymässä. Ainakin päällisin puolin strategiatyö siis pyörii kunnissa lainsäädännön mukaisesti ja hyvin.

Onnistunut strategia koetaan tärkeäksi

Useat viranhaltijat antavat kiitosta kuntansa strategiatyölle ja näkevät kuntastrategian ohjaavan vaikutuksen suurena. Strategiassa on hahmoteltuna ja tunnistettuna kunnan tavoitteet ja arvot, jotka ohjaavat vuosittain asetettavia toiminnallisia tavoitteita. Näin ollen se ohjaa valmisteluun tulevia asioita, itse valmistelutyötä ja päätösten ennakkoarviointia. Viranhaltijat kokevat strategian ohjenuorana, johon he voivat oman työnsä ratkaisuissa tukeutua.

Ihanteellisessa tilanteessa strategia sitouttaa koko organisaation toimimaan keskeisten tavoitteiden mukaan. Näin strategiat muodostavat yhtenäisen jatkumon, jossa uusi strategia jatkaa vanhan strategian aikana tehtyä työtä. Vaikutusta strategialla koetaan olevan vahvasti myös talousarvion kautta. Strategia ohjaa taloussuunnittelua ja vaikuttaa hyväksyttyjen määräahojen kautta päivittäiseen tekemiseen läpi koko vuoden.

Usea viranhaltija kehuu kuntansa poliitikkojen sisäistäneen ja sitoutuneen strategiaan hyvin. Viranhaltijoiden mielestä poliitikot ovat etenkin valtuustokauden alussa sitoutuneempia strategiaan, mikä varmasti osittain selittyy sillä, että strategian laadintaprosessi ja asetetut tavoitteet ovat tuolloin vielä paremmin muistissa.

Strategiatyössä on kuitenkin ongelmia

Viranhaltijat kokevat kuntansa strategian usein niin yleisluontoiseksi, ettei siitä ole todelliseksi ohjenuoraksi tai tueksi viranhoidossa. Toisinaan strategiat muodostuvat kompromisseiksi, joissa kaikki tavoitteet ovat lopulta yhtä tärkeitä tai sitten mikään tavoitteista ei nouse tärkeäksi. Strategioiden koetaan myös sisältävän paljon itsestäänselvyyksiä sekä ristiriitaisuuksia. Toisinaan ristiriitoja esiintyy jopa lainsäädännön kanssa.

Strategiatyön tulisi viranhaltijoiden mukaan olla realistisempaa. Asetettujen tavoitteiden tulisi olla toteutettavissa. Tällä toteutettavuudella tarkoitetaan, että käytössä olevilla resursseilla voidaan suorittaa toimenpiteitä, joilla tavoitteet täyttyvät. Tällä hetkellä kunnissa joudutaan toisinaan tekemään säästösyistä strategian vastaisia päätöksiä. Toteutettavuus tarkoittaa lisäksi sitä, että strategiset tavoitteet on asetettu niin selkeästi ja sellaisella tarkkuudella, että niiden toteutuminen voidaan todeta. Tähän sisältyy myös aiemmin mainittu ristiriidattomuus.

Osa viranhaltijoista kokee, että poliitikot keskittyvät liiaksi vain käynnissä olevaan valtuustokauteen, minkä vuoksi strategiatyöstä tulee lyhytnäköistä ja tempoilevaa. Valtuustokauden vaihtuessa uusia päättäjiä ei välttämättä kiinnosta edellisen valtuuston tekemät strategiset linjaukset. Ylipäätään halukkuus sisäistää ja toteuttaa kuntastrategiaa tuntuu vaihtelevan kunnissa valtuustokausittain.

Kyselytutkimuksen vastausten mukaan viranhaltijat turhautuvat siihen, että poliitikot nostavat jonkin merkitykseltään pienen, mutta poliittisesti kiinnostavan ja kuntalaisissa huomiota herättävän asian strategisesti tärkeäksi linjatun tavoitteen edelle. Vastauksissa on myös kommentteja, joissa poliitikkojen kerrotaan muistavan strategian olemassaolon vain silloin, kun se hyödyttää heidän omia tavoitteitaan.

Monet viranhaltijat kokevat kuntastrategialla työkaluna olevan poliitikoille vähemmän merkitystä kuin viranhaltijoille. Viranhaltijat sitoutuvat työssään poliittisen johdon tekemiin linjauksiin, mutta poliittinen johto voi demokratian nimissä sivuuttaa aikaisemmin hyväksymänsä strategian ja tehdä päätöksiä, jotka sillä hetkellä (siis hyvin lyhyelläkin tähtäimellä) tuntuvat parhailta.

Vastanneista viranhaltijoista 58,5 % oli täysin samaa mieltä väitteen ”noudatan kuntastrategiaa päätösten valmistelussa” kanssa, mutta vain 17,2 % oli täysin samaa mieltä väitteen ”poliittinen päätöksenteko noudattaa kuntastrategian linjauksia” kanssa. Osa viranhaltijoista mieltää, että strategia on enemmän sanahelinää ja korulauseita kuin todellista tavoitteiden asettamista. Vaikka strategia itsessään olisikin huolella tehty ja toimiva asiakirja, jää sen sisäistäminen organisaatiossa helposti puolitiehen.

Vaikka osa viranhaltijoista kritisoi poliitikkojen lyhytnäköisyyttä, on mukana onneksi myös tyytyväisiä kommentteja, jotka kertovat hyvin sujuvasta yhteistyöstä ja pitkän tähtäimen ajattelusta.

Luottamushenkilöitä kritisoivia kommentteja lukiessani jäin pohtimaan asiaa, jota olen pohtinut aiemminkin. Onko vika aina kuitenkaan itse poliitikoissa vai olisiko vika pikemminkin siinä, että demokratiaa ja strategiaa yritetään väkisin naittaa? Ovatko mielipiteen (muuttamisen) vapauteen pohjautuva sekä vaihtuvista päätöksentekijöistä koostuva demokratia ja pitkäjänteinen strategia alun perinkään ihan perfect match?

Mitä mieltä sinä olet?