Työelämätutkimuksessa tunteiden tutkimus on saanut viimeisten vuosikymmenten aikana paljon jalansijaa. Tunteiden keskeistä merkitystä on tarkasteltu esimerkiksi osana organisaatiokäyttäytymistä, johtamista ja päätöksentekoa. Myönteisten tunnekokemusten ja työntekijän tunteiden huomioimisen on todettu vaikuttavan merkittävästi onnistuneeseen työsuoritukseen. Tunnetoimijuuden käsite on kuitenkin vielä melko uusi työelämän- ja tunnetutkimuksen kentillä.
Tunnetoimijuus voidaan karkeasti ajateltuna jakaa kahteen eri osaan – omiin tunnetaitoihin ja tunteisiin vaikuttamiseen työssä. Omat tunnetaidot tarkoittavat kykyä tiedostaa, tunnistaa, ilmaista ja käsitellä omia tunteita työssä. Tunteisiin vaikuttaminen työssä tarkoittaa sitä, että pystyy vaikuttamaan muiden ihmisten tunteisiin ja olemaan aktiivinen toimija työpaikan ilmapiirin rakentamisessa. Näin tunteisiin liittyvä osaaminen vaikuttaa ja ilmenee työpaikan käytänteissä ja ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa ja toiminnassa.
Kasvatustieteen dosentti Päivi Hökkä ja hänen tutkimusryhmänsä Jyväskylän yliopistosta toteuttivat Työsuojelurahaston tukeman Tunnetoimijuus organisaation muutoksessa (Tunto) -hankkeen vuonna 2020. Tunto-hankkeessa kehitettiin ja tutkittiin uudenlaista tunteiden tiedostamiseen, ymmärtämiseen ja hyödyntämiseen kohdistuvaa interventiota, jonka avulla voidaan parantaa organisaatioiden tuottavuutta sekä vahvistaa työntekijöiden hyvinvointia. Tavoitteena oli tukea organisaatioiden henkilöstöä sekä johtoa tunteiden aktiivisessa tunnistamisessa, kohtaamisessa ja hyödyntämisessä muuttuvassa työssä. Tunto-hankkeen tulokset ja mallinnukset ovat innostaneet minua kovasti, koska olen nähnyt niissä kiinteän yhteyden omaan tutkimusaiheeseeni, eli viranhaltijoiden tunteisiin ja niiden syntyyn.
Tunnetoimijuuteen liittyvät kiinteästi tunnetyön, tunneälyn ja tunteiden säätelyn käsitteet. Tunnetyöllä tarkoitetaan kaikkea sellaista työtä, jossa henkilön on hallittava omat tunteensa ja näytettävä niitä vain organisaatiossa soveliaiden tapojen ja normien mukaisesti. Tämä saattaa edellyttää omista todellisista tunteista poikkeavaa käyttäytymistä ja äärimmilleen vietynä jopa tunteiden esittämistä. Tunnetyön käsite yhdistetään usein hoiva- ja palveluammatteihin. Myös johtaminen edustaa tunnetyön käsitettä hyvin, koska johtajien on hallittava paitsi omat tunteensa myös se, miten tunteet välittyvät alaisille ja vaikuttavat heidän työskentelyynsä organisaatiossa.
”Jos viranhaltijoiden tunnekokemukset ovat vahvasti positiivisen puolella, on se lopulta kaikkien niiden eduksi, joiden vuoksi viranhaltijat kunnassa työskentelevät.”
Kuntien johtavien viranhaltijoiden työtä voi pitää tunnetyönä parhaimmillaan. Heidän on käytettävä työssään tunneälyään, mutta samalla kontrolloitava ja hallittava omia tunteitaan kuntaorganisaation normien ja hyväksyttyjen käytössääntöjen mukaisesti. Johtavat viranhaltijat joutuvat työssään monenlaisiin itsehillintää ja paineensietokykyä koetteleviin tilanteisiin. Omien johdettaviensa lisäksi heillä on erityinen yhteistyösuhde luottamushenkilöiden kanssa ja heidän työnsä on helposti myös kuntalaisten suurennuslasin alla. Viranhaltijat joutuvatkin vastaanottamaan palautetta niin operatiiviselta tasolta, luottamushenkilöiltä kuin kuntalaisilta. Tämä palaute voi ajoittain olla hyvinkin raskasta ja kuormittavaa, toisinaan epäreilultakin tuntuvaa. Sosiaalisessa mediassa käytävä keskustelu on vielä lisännyt painetta, koska siellä sanailu kääntyy hyvin helposti epäasialliseksi ja tahalliseksi provosoinniksi. Huolimatta tästä kaikesta, viranhaltijoiden odotetaan hallitsevan tunteensa ja käyttäytyvän eri tilanteissa asiallisesti.
Koska viranhaltijat joutuvat työssään kontrolloimaan omia tunteitaan, on heillä vahva odotus, etteivät esimerkiksi luottamushenkilötkään tekisi päätöksiään tunnepohjalta vaan tietoon perustuen. Päätöksenteossa ollaan toisinaan hankalien ja tunteita herättävien asioiden äärellä. Silloin on entistä tiukemmin pidettävä mielessä, että keskitytään asioihin eikä ihmisiin. Asiallisen, kunnioittavan ja rakentavan käytöksen kuntaorganisaation kaikkien jäsenten välillä tulee olla perusolettama. Henkilökohtaisuuksiin menevä arvostelu ei edistä yhteisten asioiden hoitoa. Mikäli esimerkiksi luottamushenkilöllä on tarve antaa korjaavaa palautetta viranhaltijan työskentelystä, on sen paikka muussa yhteydessä kuin valtuuston kokouksessa yleisön ja mahdollisen livestriimauksen edessä. Ja tietysti tämä kaikki pätee myös toisinpäin.
Viranhaltijoiden tunteiden hallintaa voidaan tukea ja työn kuormittavuutta keventää työnohjauksella sekä matalan kynnyksen mahdollisuudella keskustella esimerkiksi työpsykologin kanssa. Myös johtoryhmän kannustava yhteistyö sekä luottamuksellinen ja vertaistuellinen keskusteluyhteys ovat viranhaltijoille merkittävä tuki. Johtoryhmän hyvän hengen ylläpitäminen on tärkeää ja siihen kannattaa tehdä satsauksia, jotka eivät jää kiireen jalkoihin.
Päivi Hökkä ja hänen tutkimusryhmänsä ovat korostaneet tunteita toimintaan aktivoivina voimina, jotka vaikuttavat ja ilmenevät työpaikan käytänteissä sekä työntekijöiden välisessä vuorovaikutuksessa ja toiminnassa. Koetut positiiviset tunteet parantavat työsuorituksia ja työssä jaksamista useilla eri mittareilla mitattuna. Positiiviset tunnekokemukset voivat esimerkiksi tehostaa päätöksentekoa sekä parantaa yhteistyökykyä ja neuvottelutaitoja. Motivaation parantuminen näkyy sekä työntekijän, että organisaation hyvinvointina ja tehokkuutena. Tunneälytutkimuksen asiantuntijat arvioivatkin, että organisaation ilmapiiri selittää noin 20–30 prosenttia liiketaloudellisesta tuloksesta. Kuntahallinnossa tulos näkyy taloudellisen tehokkuuden lisäksi myös hyvinä päätöksinä ja palveluina kuntalaisille. Jos siis viranhaltijoiden tunnekokemukset ovat vahvasti positiivisen puolella, on se lopulta kaikkien niiden eduksi, joiden vuoksi viranhaltijat kunnassa työskentelevät.
.
Lähteitä ja tunnekirjallisuutta
Ashkanasy, N. M., & Catherine S. Daus. (2002). Emotion in the Workplace: The New Challenge for Managers [Article]. The Academy of Management Executive (1993), 16(1), 76–86. https://doi.org/10.5465/AME.2002.6640191
Barsade, S. G., & Donald E. Gibson. (2007). Why Does Affect Matter in Organizations? [Article]. Academy of Management Perspectives, 21(1), 36–59. https://doi.org/10.5465/AMP.2007.24286163
Boyatzis, R. E. (2002). Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. https://www.researchgate.net/publication/230854764
Grandey, A. A. (2003). When “The Show Must Go on”: Surface Acting and Deep Acting as Determinants of Emotional Exhaustion and Peer-Rated Service Delivery [Article]. Academy of Management Journal, 46(1), 86–96. https://doi.org/10.5465/30040678
Hochschild, A. R. (1979). Emotion Work, Feeling Rules, and Social Structure [Article]. The American Journal of Sociology, 85(3), 551–575. https://doi.org/10.1086/227049
Hochschild, A. R. (2012). The managed heart (1st ed.) [Book]. University of California Press. https://doi.org/10.1525/j.ctt1pn9bk
Hökkä, P., Ikävalko, H., Paloniemi, S., Vähäsantanen, K., Nordling, A., Rantanen, J., Berner, M., Sorsa, I., Vikman, S., & Räikkönen, E. (2020). Tunnetoimijuus ja sen tuki työssä (P. Hökkä, H. Ikävalko, S. Paloniemi, K. Vähäsantanen, A. Nordling, J. Rantanen, M. Berner, I. Sorsa, S. Vikman, & E. Räikkönen, Eds.) [Book]. [Jyväskylän yliopisto].
Humphrey, R. H. (2012). How do leaders use emotional labor? [Article]. Journal of Organizational Behavior, 33(5), 740–744. https://doi.org/10.1002/job.1791
Spaargaren, G., Weenink, D., & Lamers, M. (2016). Practice Theory and Research [Book]. Routledge. https://doi.org/10.4324/978131565690
Jenni Sipilä 